El equipo emprendedor: Los cimientos del emprendimiento

Una idea puede surgir de una persona, pero hacerla realidad —sostenerla, escalarla, desafiarla y reinventarla— requiere de un equipo. En especial, de un equipo fundador que sea más que la suma de sus partes: que funcione como un motor con múltiples piezas, cada una con un rol esencial, pero todas empujando en la misma dirección.

A lo largo del camino emprendedor he visto muchas iniciativas que se frenan o desvían por no prestar atención a la composición del equipo. Y también he visto otras que, incluso con recursos limitados, logran grandes cosas gracias a la combinación justa de visión compartida, habilidades complementarias y una dosis saludable de ambición.

¿Qué hace a un buen equipo fundador?

1. Complemento real de habilidades
No se trata de ser clones ni de pensar igual. De hecho, los mejores equipos que conozco tienen perspectivas diferentes y talentos distintos. Lo importante es que esas diferencias se transformen en fortalezas.
¿Sos técnico pero te cuesta lo comercial? Buscá a alguien que disfrute vender. ¿Sos una mente estratégica pero no te gustan los detalles operativos? Necesitás un socio que ame ejecutar.

2. Una visión profundamente compartida
No alcanza con estar de acuerdo en lo que se hace, hay que coincidir en por qué se hace. Las decisiones difíciles, los momentos de tensión, los cambios de rumbo: todo es más claro cuando la visión es común. No hablo de repetir la misma misión, sino de sentir lo mismo cuando se la dice.

3. Ambición sana y curiosidad constante
Emprender requiere querer más, pero no a cualquier precio. Las personas que eligen emprender a tu lado deberían ser ambiciosas, pero con los pies en la tierra. Y sobre todo, deberían ser curiosas, porque lo único constante en este camino es el cambio.

4. Disposición a arriesgar
No hay emprendimiento sin riesgo. Un equipo fundador necesita gente que esté dispuesta a apostar, a salir de su zona de confort y a comprometerse más allá del horario laboral. No se trata solo de horas trabajadas, sino de estar emocionalmente involucrados en el éxito (y los fracasos) del proyecto.

Motivación inicial: ¿por qué estamos acá?

Antes de profundizar en roles y estructura, conviene alinear por qué está cada uno. ¿Qué queremos de este emprendimiento? ¿Hasta dónde estamos dispuestos a apostar? Esas respuestas no tienen que ser idénticas, pero sí compatibles. Si uno está buscando un proyecto de unos años y el otro lo vive como el proyecto de su vida, en algún momento va a chocar. Hablar de la motivación inicial —y revisarla cada tanto— evita que más adelante aparezcan sorpresas en la toma de decisiones o en el nivel de compromiso.

¿Cofounder o alguien clave en un área?

A veces uno cree que necesita un cofundador cuando en realidad necesita a alguien muy bueno en un área —comercial, producto, operaciones—. Eso puede ser un hire clave con un buen paquete (sueldo más equity como empleado), no necesariamente un socio fundador. Dar participación de cofounder a quien en el fondo necesitás como rol definido puede generar expectativas desalineadas y problemas más adelante. Vale la pena preguntarse: ¿esta persona va a estar en las decisiones de fondo y en el largo plazo como dueño del barco, o necesito sobre todo su talento y compromiso en un rol claro? Si es lo segundo, no hace falta que sea cofounder; hace falta una buena oferta y alineación.

¿Cómo construir esa base?

Elegí con intención, no por comodidad
Me ha pasado de ver emprendimientos que arrancan con amigos solo porque estaban cerca. Y a veces eso juega en contra. El mejor socio no siempre es alguien de confianza previa, sino alguien con quien podés construir confianza desde el hacer, desde las conversaciones difíciles y la toma de decisiones compartidas. Elegí a alguien con quien te imagines atravesando momentos buenos, pero también los más complejos.
Hablen de todo, incluso lo incómodo
No alcanza con estar alineados en la idea. Hay que hablar sobre cómo se van a repartir los roles, qué nivel de compromiso tiene cada uno, cómo se toman decisiones, cómo se manejan los desacuerdos. Incluso temas personales: si alguien está en un momento vital muy demandante, hay que saberlo. Y también lo que suele costar: participación (shares) y vesting. Me preguntan mucho cómo hacerlo. Definir desde el inicio quién tiene qué porcentaje y con qué condiciones —por ejemplo, vesting en el tiempo— evita malentendidos y protege a todos: si alguien se va antes, no se lleva todo; si se queda y cumple, va ganando su parte. No hace falta ser abogado; sí hace falta hablarlo y, en lo posible, dejarlo por escrito con asesoramiento. Cuanto más claro esté todo desde el principio, más fácil es avanzar.
Revisen y ajusten en el camino
Los equipos, como los productos, evolucionan. Lo que hoy funciona, puede que en seis meses ya no tenga sentido. Cada tanto hay que frenar y revisar: ¿estamos bien repartidos?, ¿hay algo que uno disfruta más y otro menos?, ¿tenemos los mismos niveles de carga? Ajustar a tiempo evita frustraciones y desbalances.
Construyan vínculo más allá del trabajo
Ser cofundadores no es solo trabajar juntos. Es compartir un camino. Y ese camino incluye lo profesional, pero también lo personal. Hablen de lo que les pasa, acompáñense, compartan logros y también días difíciles. Eso fortalece el vínculo y el proyecto. Porque cuando hay confianza, las decisiones fluyen mejor.

Un equipo es una decisión estratégica

Hay quien emprende solo, y está bien. Pero incluso esa persona, si quiere crecer, en algún momento necesitará construir equipo. Y cuanto antes se entienda esto como una decisión estratégica, mejor.
No se trata solo de tener ayuda, sino de tener alianzas fundacionales que sostengan la visión, la ejecución y la evolución del emprendimiento.

Este artículo forma parte de una serie sobre cómo construir un emprendimiento.
Si todavía no leíste la introducción, empezá por Construyendo un emprendimiento.

Para la búsqueda práctica de un socio —por qué, dónde, qué buscar y primeros pasos—, ver Consiguiendo un socio para mi emprendimiento.